СТРАТЕГИИ ПОБЕЖДАТЬ

Кризис — путь к изменениям (ремикс) часть 2

(продолжение размышлений о путях выхода из кризиса)



 

 

Раздел: Время эффективности                                                         обращений:  11296


Реорганизация в кризисный период должна быть проведена быстро и мобильно. Те задачи, которые будут важны в ближайшей перспективе, должны лечь в основу структурной перестройки. Сокращать следует явные излишества, структуры или штатные единицы, не принимающие участия в процессах добавленной стоимости продукта и предприятия.

Задача кризисного периода состоит в оптимизации ресурсов и их использования. Следует ограничить программы, не сфокусированные на приоритетах и целях. Сами цели и приоритеты следует пересмотреть. Пересмотр целей, стратегий, задач, фокусировка на действительно важных альтернативах, является необходимым. Распыление ресурсов «все для всех» — жизненно губительная роскошь. Только выверенные продукты, рынки, маркетинговые проемы должны иметь место в вашем фокусе. Только лучшие специалисты работают у вас. Удерживайте не тех, кто пашет, а тех, кто эффективней. Реструктуризацию с увольнениями поручите старому директору, если он был эффективным. Он лучше знает «кто слабое звено?». Но если и его (директора) вы планируете заменить — пусть увольнением занимается новый человек. Прежде всего, он хорошо выучит показатели отделов, служб и потенциал каждого ключевого сотрудника. В фокусе два показателя: стратегические задачи и потенциал той или иной службы. Отсюда решения кого оставлять, а «кто тянет команду назад?» Именно в это время мы говорим о качестве, а не количестве инструментов менеджмента.

Перепроверьте критические факторы успеха (КФУ). Какие из них останутся важными для рынка, для конкурентной борьбы, для усиления компетенций вашей фирмы. Только на них фокусируйтесь. Не время распылятся.

Сегментирование рынка, репозиционирование, если нужно. Вот инструменты, дающие ответ, куда обратить внимание завтра. Сегодня, возможно, по вашему продукту А выделено 5 сегментов и вы на каждого выделяете отдельный бюджет для маркетинговых усилий. Может, следует выделить только первый сегмент, самый важный по удельному весу прибыльности, а с остальными вести коммуникации по старинке, не разделяя их. Этим сэкономите деньги.

Приоритетность, сфокусированность, концентрация, целенаправленность. Именно эти понятия должны быть у вас и ваших менеджеров в обиходе.

Анализ клиентов. В эти времена не следует покидать клиентов на произвол судьбы. Если они конечно не полные банкроты. Такие связи лучше прерывать загодя. После тщательно (по многим критериям) проведенного АВС-анализа, определите карту рынка. Она будет не той, что была ДО. Многие ваши потребители и партнеры сойдут с дистанции. Радуйтесь, если это не клиенты с группы А. Полный анализ группы А (ВИПов) необходим. Даже если вы его делаете ежеквартально, все равно пересмотрите исходя из дополнительной информации последних недель. Особенно обратите внимание на тенденции в отраслевом сегменте, в котором работают ваши ВИПы. Слишком уж дорого обходятся нам их удачи и поражения. Не стоит обделять вниманием и группу «В». Кто из них в ближайшем будущем имеет шансы войти в клуб ваших фаворитов? Займитесь этим вопросом. Ведь, уже сейчас вы можете разрабатывать модель сотрудничества с ними. И учесть те ошибки, которые не учли при работе с прежней ВИП-клиентурой.

Это же касается и пересмотра региональных рынков. Ведь задача не сократить штат, который трудно удерживать за деньги центра, а определить нужно ли там ваше присутствие и в каком формате. Если прогнозы говорят, нужно оставлять — не решайте все наскоком, особенно с сокращением персонала в филиалах. Ведь их так сложно подобрать и обучить. И если через год вам предстоит туда вернуться — ваши сегодняшние, пусть не очень ретивые сотрудники филиала, будут уже работать на конкурента. И наоборот: если какой-то регион «лежит», потенциал рынка там маленький или требует больших и быстрых вложений, используйте прием «пройди мимо». Если вы уже успели застолбить этот регион, а он в будущем пустышка — будьте прямолинейны. Ни дня не держите там свои структуры. «Лежачее» имеет тенденцию к «загниванию». Не допускайте этого.

Ревизия ассортимента

Это же касается и анализа ассортимента продуктов. Поступим так:

1.    Проведите анализ данных об объеме продаж, ликвидности, прибыльности, темпах роста;

2.    Определите 20-30% первых (лидеров) продуктов в каждом анализе;

3.    Определите тенденции по каждому анализу;

4.    Определите, как изменятся тренды в каждом анализе по первым 20-30% продуктов в связи с изменением рыночной ситуации. Какие продукты потеряют вес, какие наберут;

5.    Соответственно стратегии определите, какие продукты будут особенно важны и какую поддержку следует оказать их продвижению.

Если для вас важны краткосрочная прибыль, то важны будут одни продукты (с большой ликвидностью и большой маржой). Если вы выходите с новым продуктом и ориентируетесь на дальнесрочную прибыль, для вас главное динамика роста и потенциал, отдаете приоритет продуктам, которые имеют хорошие показатели именно по этим показателям. Важно рассмотреть допущения о корректировке темпов роста рынка данного продукта и ликвидности. Прибыльность и объем продаж зависит от вашей маркетинговой стратегии.

Продукты, не попавшие в фавориты, следует ранжировать по стратегической важности (в первую очередь), потом по показателям, которые для вас сегодня важны. Например: услуги оцинковки приносят вам сегодня только 2% объема продаж, да и темпы роста не очень впечатляют. Но маржинальный доход (уровень покрытия постоянных затрат) на уровне 7%. Поскольку диверсификацию на вашем предприятии никто не отменял (так говорит стратегия), и постоянные затраты существенно не уменьшатся, то такой услуге вы надаете больший приоритет, чем продаже дорожных ограждений с 10% удельного веса от объема продаж и 4% от маржинального покрытия. Если же вам важней денежный поток, вы выберете приоритетом дорожные ограждения, которые его обеспечивают. Вот здесь и нужны маркетинговые усилия. И ресурсы должны распределятся по определенному приоритету.

Товары (направления), которые не представляют стратегического интереса и не приносят прибыли сегодня, должны немедленно убираться из планов производства (продаж) на дальние периоды. Попыткой расширить ассортимент, вы не привлечете клиента. Это пагубное представление. Забирая ресурсы на покупку, складирование, администрирование и т.д. аутсайдеров, вы тем самым обескровливаете те продукты и направления, которые интересны в будущем, и кормят вас сегодня. Конечно, без фанатизма. Например, розничная торговля продуктов питания должна иметь широкий ассортимент. Но это не говорит о том, что на полках должен пылится убыточный и неликвидный товар, даже если вам его дали под реализацию. Любое расширение размывает фокусировку на действительно прибыльном сегменте. Для каждой отрасли процент отсеивания убыточных продуктов разный. Если для продуктов питания 35-45% входит в группу С (по АВС-анализу), то отсеиванию как правило надлежит 3-7%, в зависимости от формата торговых точек. В В2В все индивидуально. Поэтому следует подходить комплексно к задачам разработки, выведению на рынок продукта, так и к снятию его с производства.

Для наглядного определения денежных потоков и точек инвестирования можно применять матрицы BKG и GE-McKinsey. Для этого желательно использовать интеграционные (комплексные) оценки товара/направления.

Также комплексная оценка товара может определяться коэффициентом значимости товара.

К зн. = Д оп. * Р марж. * К обч. 
где К зн. — коэффициент значимости 
Д оп. — доля в объеме продаж ( %) 
Р марж. — доля маржинальной рентабельности (%) 
К обч. — коэффициент оборачиваемости товарных запасов, дней, где 
К обч. = (Средняя стоимость запасов/Себестоимость реализованной продукции) * 365.

Табл.2. Пример определения коэффициента значимости товара

 

Продукция

Доля в объеме продаж,( %.)

Ранг/Д оп.

Доля в маржинальной рентабельности (%)

Ранг/З марж.

Коэффициент оборачиваемости товарных запасов (дней)

Ранг/К обч.

Коэффициент значимости

Ранг К

А

1

2

3

4

5

6

7=1*3*5

8

Т1

50

1

20

3

40

1

40000

2

Т2

10

3

30

2

20

3

6000

3

Т3

40

2

50

1

25

2

50000

1

Итого

100

 

100

 

 

 

 

 

Из примера мы видим, что по интегральной оценке трьох показателей самый привлекательный показатель у товара Т3.

Несколько слов о компаниях холдингового типа

Многим следует пересмотреть инструменты, которыми они контролируют бизнес-единицы. Не важно, в каком формате работает холдинг: финансовый контролер, стратегический архитектор, планировщик или оперативный уровень, есть несколько принципиальных задач, которые он должен решать. Это управление бизнес-портфелем, распределение ресурсов, управление синергией (знаниями, опытом, взаимозаменяемость, издержки компромисса и т.д.) и реструктуризация. Задачи эти являются и основными стратегическими концепциями и одновременно инструментом достижения целей холдинга.

Если цель холдинга увеличение дисконтированных денежных потоков (DCF) или нормы возврата инвестиций (ROI), то добиться ее можно только двумя способами: больше производить/продавать и/или больше экономить. Как бы финансисты не усложняли эти понятия. Поскольку они противоположны друг другу, то баланс, который выберет управляющая компания по оптимизации ширины продуктовых направлений, оргструктуры холдинга, общих бизнес-процессов между подразделениями холдинга и подходу к реструктуризации, даст позитивную или отрицательную синергию. Иначе, зачем город городить. Ведь холдинг — это предприятия, зачем-то объединенные. Зачем? Что у них общего, что различного. Где точки соприкосновения в цепочке создания ценности каждого предприятия. Чем может помочь бизнес-единице управляющая компания? Где факторы аддитивности синергии, добавляющие общую ценность компании?

Синергия имеет два источника: снижение совокупных затрат объединяющихся подразделений (субаддитивность) и увеличение прибылей за счет роста продаж (супераддитивность). Суббаддитивность присутствует в таких проектах холдинга, которые позволяют использовать ресурсы других подразделений, тем самим, экономя на масштабе, имидже, опыте и т.д. Супераддитивность проявляется в проектах, которые невозможны только в рамках одного подразделения. То есть она является результатом объединения ресурсов для выполнения абсолютно новых задач. Это новые маркетинговые программы, инвестиционные проекты, логистические сети и т.д. Управление единой торговой марки, может влиять и на рост прибыльности и на экономию ресурсов.

Ведь беда современного управления в том, что теперишние собственники скупали предприятия только потому, что они казались дешевыми /недооцененными/. Представляю, сколько их будет после кризиса. Но ведь для того, чтобы вывести их на показатель позитивной синергии, добавленного денежного потока, холдингу нужно чем-то располагать. Определите, что связывает ваш существующий холдинг с приобретаемым предприятием. Если только ваши деньги — не покупайте его. Если ваши подразделения ничем не смогут поделиться (знаниями, похожими бизнес-процессами, технологиями...) с новичком, и наоборот, он с ними, то вы и не прибавите к нему ничего.

Для того, чтобы проводить концепцию реструктуризации мало выявить недооцененные компании, готовых к изменениям, нужна команда менеджеров с хорошо развитой интуицией. Это не задача сухих арифметических расчетов. Это задача видения. Такая же проницательность нужна для реформирования подразделений в новом или незнакомом бизнесе. Когда команда находит плохо управляемые компании с потенциалом роста и может привнести в них собственный управленческий талант и ресурсы, можно применять стратегию диверсификации. В кризисных ситуациях не следует осуществлять диверсификацию только за счет передачи опыта. Желательно, ее рассматривать как этап для дальнейшего совместного использования основных бизнес-процессов.

Важным является подбор руководителей бизнес-единиц, которые должны быть адекватными тому специфическому сотрудничеству внутри холдинга. Ведь те компромиссы между разными подразделениями и бизнес-процессами и несут основную добавленную стоимость холдинга. Или отнимают ее. Руководители этих бизнес-единиц должны иметь полномочия, позволяющие выполнять им амбициозные планы, а не быть генералом без армии. В противном случае управляющей компании придется самой ставить планы, самой выполнять. Если директор и персонал бизнес-единицы, смотрят на вас, как на судебных исполнителей: у того заберу, тому отдам, то какой тут энтузиазм, инициатива и корпоративные ценности. Дайте директору полномочия (широкие), поставьте цели и ограничения (потолок суммы договора, позволяющий подписывать директору без согласия Наблюдательного совета или Совета директоров; ограничения по привлечению кредитов и т.д.). Разработайте несложный (по самым важным показателям) и понятный алгоритм контроллинга. И не мешайте. Он справится. Иначе вы наняли не того. Иначе у вас нет системы отбора руководителей. Иначе вы зарегулировали все, что к вам идут только слабенькие и не способные без опеки центра руководить.

Оставьте за управляющей компанией (УК) капитальные закупки, сопровождение тендерных договоров на большие суммы. Также УК должна управлять процессом разработки и вывода новой продукции, требующей серьезных капиталовложений. Во многих случаях НИОКР следует объединять в УК. Но если новые продукты выводятся часто (небольшой цикл разработки и вывода продуктов) инжиниринговые службы конструктора, технолога и НИОКР должны быть рядом с маркетингом и производством. Маркетинг не должен быть зависим от заводского руководства. Конечно, организационно он там присутствует. Но функционально, его нельзя дергать по оперативным делам. У него стратегические функции. Маркетологи — люди творческие. Поставьте им задачи: вывести то-то, помочь конструкторам разработать то-то, увеличить продажи нового товара на столько то, сделать имидж фирмы привлекательным и т.д. Дайте всю информацию о технически возможностях предприятия и пусть несут идеи. Они как вентиляционная шахта через все службы и иерархию холдинга должны давать кислород - пищу для размышления с рынка о продуктах, технологиях, сырье и т.д. Продвижение — оперативная функция маркетинга, поэтому при хорошем сбыте ее следует определить туда. Кстати, как и товарную рекламу. А вот имиджевой рекламой и PR должны заниматься только подготовленные маркетологи.

Функции маркетинга можно выразить в «КАСА».

К — Коммуникации — позиционирование, реклама, PR, новые контакты, «холодные» звонки, ATL, BTL, выставки, директ-маркетинг, евент-маркетинг и т.д.

А — Анализ: сегментация рынков, конкурентов, товаров, технологий, сырья, клиентов, партнеров, регионов и т.д.

С — Сбыт: мониторинг рынка/клиента и действия по управлению продажами (определение потребностей, объемов, возможностей логистики, качества доставки и сервиса). И хотя в более узком смысле (переговоры, оформление заказа, отгрузка, оформление документов) — это функции сбыта, маркетинг отвечает за саму суть коммуникаций предприятие-клиент. Его должен волновать вопросы: тот ли товар продаем? тому ли клиенту? те ли методы, каналы задействованы? что поменять в продвижении? какие усилия нужны для увеличения продаж? для узнаваемости товарной марки? для улучшения работы гарантийных и сервисных служб? Предлагать решения и самому управлять процессом.

А — Ассортимент: от гипотез о товаре - до его разработки, выведения на рынок и снятия с продаж. От показателей экономики товара — до его внешнего вида. Все это функция хороших маркетологов. Плохие же ограничатся рекламой в газете и «холодными» звонками.

Диверсифицированным холдингам следует остерегаться объединять в одну службу маркетинг и сбыт. Ведь сбыт это оперативные, сегодняшние интересы. Маркетинг же работает на перспективу. И беда здесь в том, что товарные направления будут иметь неадекватные ресурсы. Все будут работать на лидера продаж, потому что деньги нужны сегодня. А надо учитывать комплексную оценку каждого продукта. Продажа в рамках холдинга одними методами и одними людьми ядерных реакторов и крышек для домохозяек недопустимо. Утрирую, но такое случается, если нет стратегической аналитики о приоритетах, концепции развития и снятия с производства продуктов. Главное понять, что крайности губят. Диссонанс интересов, невозможность концентрации разбивают надежду на позитивную синергию.

Проблематизируйте. Куда идем? Зачем? С какими ресурсами? Ведь поставив цели и запустив стратегию, вам следует время от времени сверять цели возможностям стратегии и ресурсам. И по возможности корректировать. И цели, и стратегию, и ресурсы. Понижать цели стоит только при форс-мажорных ситуациях (сегодняшний кризис), а не при каждом недовыполнении плана. Ведь лучше планировать и осуществлять прорывные действия, чем планомерно увеличивать планы и реализацию их. Это больше соответствует современному динамизму технологий и глобализации. Ведь не выполнив план сегодня, вы можете это сделать в следующем году, кардинально поменяв систему сбыта или маркетинга, обновив технологию. А планомерность убаюкивает и зарезервирует ваши потенциальные возможности к росту. В чем тогда ваша фишка? Чтоб расти вместе с рынком. Так ведь это делают все. Планируйте прорывные действия. 

Не усугубляйте свой пессимизм отсутствием ресурсов. Их всегда не хватает.

Пусть вы плывете по течению, пусть вы запустили реактивные процессы отслеживания и реакции на внешнюю среду — это не прибавит вам весу. Вы не использовали ситуацию для улучшения. Вы просто пытаетесь выжить. А ведь это только передышка на рынках. Не хотите ли набраться сил? Ведь столько не сделано. Последние годы предприятие экстенсивно росло, не время ли интенсивного развития. Не время ли строить подпорки и достраивать фундамент вашего детища? Не время ли убирать за собой, искать и подготавливать новые площадки? Не время ли наострить, возможно, поменять инструментарий? Сейчас самое время быть активным. Если нет силенок для активности во внешней среде, сделайте внутренние трансформации. «Если ты для себя ничего не делаешь — не делаешь ли ты себе во вред» (Библия). Не время дрейфовать со всеми. Ведь будет завтра. Опять начнется движение, рост, развитие, конкурентная борьба, новые рынки и продукты. Вы к этому готовы? Бизнес — это езда на велосипеде — или вы крутите педали, или падаете. Крутите педали, господа бизнесмены.

Об авторе: Адам Владимирович Гудзий,

советник по вопросам стратегии и развития "Основа Сервис Групп".

Часть первая

Часть вторая



Создан 06 авг 2013