СТРАТЕГИИ ПОБЕЖДАТЬ

Кризис — путь к изменениям (ремикс) часть 1

Кому кризис, кому мать родная. Может теперь, текучка, точнее, ее отсутствие, даст возможность руководителям оглянуться назад, и задастся вопросом: а куда это я так бежал все это время? Стоило ли? И самое главное: что делать завтра?



Раздел: Время эффективности                                                         обращений:  11296

«Если вы не хотите чистить зубы, чистите те, которые хотели бы иметь».

Что такое кризис? В данный момент можно говорить о главном его признаке: реальном ограничении платежеспособности потребителей, покупателей, партнеров. Уменьшение кредитование, ужесточение ипотечных и лизинговых операций, увеличение риска отпуска продукции без предоплаты — предпосылки уменьшения покупной способности рынка.

Что ж делать? Ситуация меняется каждый день. Свидетельство этому продолжающаяся свистопляска фондовых индексов. Как ни снижаются ставки центральных банков США, ЕС, Великобритании — ситуация кардинально не меняется. Ни один прогноз не имеет фундамента. За неделю можно стать лидером рынка, а в следующую перекочевать к банкротам. Отраслевые показатели в вертикальном пике к нулю или в горизонтальном дрейфе, не дают объективной картины для анализа. Экстраполирование здесь неуместно. На первый план выходят сценарное планирование и моделирование. Те факторы, которые поддались обструкции за последние месяцы, следует понизить в важности влияния на стратегию и перестать их мониторить. Другие же, до сих пор не принимаемые в расчет, следует поставить на текущий контроль и по ним выверять управленческие решения.

Законы мироздания одинаковы, от атома до Вселенной. Это касается и бизнеса. Если нет динамики, нет поступательной, эволюционной трансформации — то будет революционная, уже без вашего желания или даже участия.

Поэтому кризис, кроме печальных моментов, открывает шлюзы для реорганизации системы управления, для ее развития. Если рост это количественный показатель: филиалов, складов, рабочих и т.д., то развитие понятие качественное и предполагает базовые, фундаментальные построения бизнеса: системы стратегического управления, системы разработки и внедрения инновационных, технологических проектов, системы подбора и развития персонала, внедрение системы разработки и вывода на рынок новой продукции и т.д. Ведь географический охват рынка не даст отдачи, если вы не динамичны, не гибки, забюрократизованы для клиентов и персонала. Именно сейчас время провести оргдиагностику, аудит основных бизнес-процессов и управленческих решений. Еще раз перепроверить бизнес-модель добавленной стоимости. Может она в новых реалиях не даст той отдачи и требует модификации.

Несколько тезисов и предположений

Не следует бывалым руководителям Украины и РФ тешить себя надеждами, что это мы уже проходили в конце 90х. Сегодня абсолютно новая ситуация. И главное отличие в том, что восемь последних лет изменили, развили систему менеджмента, и непомерно возросла конкуренция. Не следует думать, что западные компании приутихли и уйдут с рынка. Возможно часть страховых компаний. Остальные, наоборот, как только страсти улягутся, куда им вкладывать деньги как не в рынки, просевшие за времена кризиса на 60-80%. Такими являются рынки Украины, РФ, Казахстана. Уже сейчас видно — наши экономики пострадают больше чем США и ЕС. Мы просто без защитного реманента хоккеиста кинулись в игру, на лед. Поэтому недооцененность наших рынков, быстрый темп развития будет способствовать восстановлению инвестиционной привлекательности региона. Но нам от этого не легчает. Когда ж это будет? Дотянуть бы. А что делать сегодня? Готовы ли мы? Об этом и поговорим.

Стратегия и конкурентная борьба

Известно, конкурентному статусу компании способствуют три фактора: возможность капиталовложений, четко определенная стратегия и ресурсы (корневые компетенции, система, инфраструктура) способные эту стратегию выполнить. Поскольку с капиталовложением сейчас туго (больше неопределенности — больше риска), остается оперировать стратегией и компетенцией компании. Ведь ничто вам не мешает сделать ревизию стратегии и потенциала компании. Пересмотреть цели. Оптимизировать каждый бизнес-процесс и соответственно оргструктуру, взаимодействия в ней. Причем не обязательно оптимизация обозначает сокращение, уменьшение и т.д. Скорее, следует более критично отнестись к той стратегии, которую вы реализуете, провести ревизию ресурсов ее выполнения. В самый раз делать коррективы. И главное не опустится до адаптивной позиции. Если раньше вы жили и росли вместе с рынком, сейчас это проигрышная позиция. При рассмотрении стратегий во времена спада потребительского спроса, внимание должно концентрироваться на стратегии выхода из данного бизнеса, стратегии "сбора урожая", стратегии захвата лидерских позиций и стратегии перехода в ниши. Эти четыре стратегии существенно отличаются друг от друга по целям и условиям инвестирования, так что осуществлять их можно по отдельности или одну за другой.

Для денежных фирм

Те же счастливчики, которые могут себе позволить хотя бы оптимальные капиталовложения должны разработать и реализовать формирующие, проактивные стратегии. Во времена, когда главные конкуренты дезориентированы, следует быть очень динамичным. Кто опоздал — тот пролетел. Не использоваться моментом «догнать и обогнать» плохой признак. Самое время откусить кусок пирога у конкурентов. Пока другие компании заняты разборами полетов с поставщиками, с банками их неповоротливость может сыграть вам на руку. Ничто вам не мешает определить самый интересный сегмент и самый интересный географический рынок и выйти с определенным узким ассортиментом. Такой рынок должен иметь большой запас роста для далекой перспективы, и, давать нормативную рентабельность уже сегодня. Агрессивная политика добавит вам веса в самом интересном сегменте и возможность заработать пока другие в ожидании чуда. Такие наскоки на нишевые рынки самое полезное дело для пробы сил маркетинга, сбыта и сервисных служб, для вывода новых продуктов. Агрессивной должна быть и PR-компания. Ведь, если компания сразу даст понять конкурентам, что она стремится сохранить или выйти на лидерские позиции, для конкурентов это будет не только дополнительным стимулом к выходу из отрасли, но и позволит самой компании сэкономить немало ресурсов для выхода в лидеры.

Компании, имеющие определенную гибкость и динамичность, могут переключиться на производство товаров-заменителей. Конечно, для этого должно быть четкое представление о перспективах товаров-заменителей и о реальном положении дел в условиях спада. В этих случаях следует:

  • увеличить гибкость активов настолько, чтобы они могли использовать различное сырье и производить родственные продукты.
  • удешевить переключение потребителя на товары-заменители.

Второй подход в поиске стабильных ниш и усиление своего присутствия. Для этого надо:

  • сместить стратегические акценты на те сегменты рынка, которые, могут оказаться устойчивыми к кризису.
  • удорожить переключение потребителей старой номенклатуры товара в сегментах, которые работают стабильно.

Для безденежных фирм

Если у компании не хватает сил для удержания сегмента, ей необходимо перейти к "сбору урожая" или как можно скорее уйти из отрасли. Выбор определяется возможностями для "сбора урожая" или возможностями продажи данного бизнеса.

Адекватной и действенной будет и стратегия-позиция (как путь и как состояние) «в игре». В отличие от «адаптивной» и «формирующей» позиции она позволит, не оглядываясь на изменчивые внешние обстоятельства, заняться построением внутренней инфраструктуры. Займитесь разработкой и внедрением инструментов системного менеджмента: оптимизация оргструктуры, оптимизация издержек, построение системы стратегического управления, учета, бюджетирования, управления запасами, система подбора и обучения персонала.

Не следует пренебрегать дополнительным анализом бизнес-портфеля и клиентской базы. Ведь не со всеми продуктами и со всеми клиентами вы можете продолжить развитие после кризиса.

Внутренний инжиниринг бизнес-процессов

Коррекция пути должна касаться в первую очередь внутренних компетенций. Следует взять факторную модель успеха, перепроверить ее на действенность в сегодняшней ситуации и внести коррективы. Раньше вашим коньком была возможность быстро договариваться с местной властью об открытии своих супермаркетов, и это было очень важно для динамики региональной экспансии. А сейчас приоритет другой. Какой? Определите их. Назначьте вес по сравнению с другими приоритетами. Протестируйте свои возможности на соответствие этим приоритетам. И разработайте программы уменьшения разрывов между «надо» и «есть». Это касается и функциональных служб: закупки, производство, сбыт, финансы, НИОКР.

Начинать лучше с построения профиля организации. Определив новые ориентиры, следовало бы прощупать каждый участок своих функциональных служб и управленческих систем.

Алгоритм простой:

  1. Определяем основные факторы (плановый, нормативный показатель) влияющие на выполнение функциональной службой стратегических задач;
  2. Отбираем 5-7 самых существенных;
  3. Проводим аудит функциональной службы на предмет выявления уровня развития этих самых факторов (фактический показатель)
  4. Определяем разницу (разрыв) между нормативным и фактическим показателем.
  5. Разрабатываем и внедряем программы/проекты по усилению слабых сторон в службах.

Управленческие системы: стратегии, оргструктуры, учет, сбыт, маркетинг, бюджетирование, логистика, экономика должны соответствовать тем задачам, которые решает предприятие уже сегодня. Усложнять систему не стоит. Не пытайтесь сделать учет, например, идеальным при его постановке. Так не бывает. Ваша деятельность сама скорректирует необходимость и важность тех или иных данных. Переизбыток информации и регламентации, такой же минус, как и отсутствие системы. Главное, чтоб была грубая модель и содействовала основным бизнес-процессам. Посмотрите на управление качеством. Много компаний сертифицировано ISO, но только единицы придерживаются полной регламентации, особенно в процессах управления. А ведь там все прописано. Или не все? Скорее там сказано то, что сказано всем предприятиям. То есть, стандартизация, без учета условий, возможностей, статегии предприятий не дает того результата, которого ожидает руководитель или собственник. Не потому ли такие предприятия каждые полгода приглашают консультантов прописать бизнес-процессы, хотя следовало бы придерживаться хоть чего-то, что уже разработано. Прописать, прописали, а внедрить забыли. И разрабатывать и прописывать их по всем канонам: цели-стратегии-задачи-процессы и т.д. В большинстве компаний первые два этапа упускаются. В случае со стандартизацией качества, создается впечатление, что нашим компаниям нужен только сертификат ISO, а не процессы, которые способствуют реальному улучшению качества. Стремитесь любую управленческую технологию максимально подогнать под свои задачи и возможности. Стандартизируйте только то, что опробовали в реальной жизни бизнеса.

В это время финансовая служба должна пересмотреть целевые финансовые индикаторы: дисконтированную норму прибыли, коэффициент окупаемости инвестиций и т.д. Ведь они в связи с инфляцией и изменением ставок центральных банков могут существенно измениться.

Обязательно следует перейти к хеджированию рисков в системе поставок. Не все выйдут победителями из кризиса. Это касается не только покупателей, но и поставщиков. Разрывается цепочка кооперации (вылетают отдельные звенья). Поэтому разработайте план параллельных договоров в случае сбоя с поставками. С этим уже столкнулись розничные сети. Это надвигается и на машиностроительные предприятия, которые заключили генеральные договора на поставку без резервирования каналов закупок.

Гипотезы, допущения. Планирование

Планирование от достигнутого на время ушло в небытие. Экстраполирование пока не пригодится. Ведь завтра, ваше достигнутое вчера, уже не актуально. Уровень турбулентности внешней среды заставил даже «спокойные» отрасли разрабатывать действенные антикризисные меры. Сегодня снова следует провести всю цепочку планирования. От целей до помесячного (недельного) планирования. На первое место выходит гибкость, динамичность, инновационность и креативность. Вот идеал стратегического управления в это время.

В первую очередь нужна работа по выявлению движущих сил на рынках и в отраслях, в которых работает компания. Должны заработать система управления по слабым сигналам и система раннего предупреждения. Ведь именно их игнорирование привело к сегодняшнему кризису. Хотя классика и экспертиза (почитайте, например, Джорджа Сороса «Крах мирового капитализма») об этом говорила.

Начинаем, соответственно, с анализа внешней среды. И хотя там больше неизвестного — жить как-то надо. Бизнес без прогноза не сделаешь. Идти следует от известного к неизвестному. При определенном изучении мегатрендов, базовых допущений о состоянии и изменениях фундаментальных показателей отраслей и регионов, можно понять о их приверженности к изменениям в сегодняшнем мире. Ситуация может поменять даже их.

Но есть монументальные тренды, которые не изменятся от сегодняшнего кризиса. Это процесс глобализации. Это либерализация рынков. Это стремительное развитие технологий. Ведь ни один из этих процессов не подвержен обструкции со стороны инвестора, как института. Пока интересно идти на чужие рынки, пока выгодно получать инвестиции (а это стимулирует открытость рынков и либерализацию даже закрытых экономик) и пока выгодно создавать конкурентоспособную технологию — эти тренды можно положить в базис анализа внешней среды. Другие претерпевают некоторую трансформацию и могут быть учтены с оговоркой или после пристального изучения. Например, кастомизация производства, индивидуальность заказа хоть и является тенденцией последних двух десятилетий, но не всегда поддерживается мощными производителями. Китайский автопром пока не ориентирован на индивидуальность, а отдает этот фактор маркетинга на откуп сервисным организациям. Хотя понятие базового комплекта придерживается. А остальные, пожалуйста, идите на рынок.

Не является бесспорным и мегатренд о переходе с централизации к децентрализации. Последние недели, особенно в финансовых секторах, все больше говорят об обратном. Возможно, мегатренд перехода с иерархических структур в пользу неформальных будет иметь тенденцию. Но пока только в сфере услуг.

При прогнозировании c множеством неизвестных на первые места выходят сценарное планирование и моделирование. Проведение SWOT, PEST анализов является тем минимумом, информацию которых следует обновить. Более того, мониторить важные индикаторы. Особенно в разрезе угроз и возможностей. Здесь следует детализировать влияние PEST на сильные и слабые стороны. Не просто определить угрозы /возможности. А рассмотреть политическое, экономическое, социальное, технологическое влияние на SW-стороны. В таком анализе легче:

  • искать адекватную информацию по направлениям внешнего анализа;
  • разрабатывать действенные реакции на давление (позитивное/негативное) того или иного фактора PEST.

Такая перекрестная аналитика поможет вам по новому взглянуть на те вызовы времени, которые вы раньше игнорировали. Ведь проводя анализ SWOT, мы вопрошали: какие ж это угрозы нас поджидают? И искали по всем внешним признакам. Теперь в свете кризиса, когда информации много, но она урывчата, изменчива, маятникового характера (хорошо-плохо, рост-падение и т.д.), лучше разбить ее мониторинг и анализ по четким направлениям. И также отслеживать. Попросту говоря, предлагаю, угрозы и возможности адаптировать к PEST. И уже по более надежной информации решать: эта угроза, а вот это возможность. Вчерашние возможности, во многих случаях, обернулись угрозами. Откуда они исходят? От технологий — тогда нужен один механизм защиты. От экономики — другой механизм. Социальный уровень — ждем решений правительств. Политический уровень — ничего не поможет, если вы не депутат Рады или Думы. Демографические, правовые, инфраструктурные и другие факторы тоже могут выступать как отдельные важные источники угроз или возможностей. Наверное, банковский сектор сейчас рассматривает как главный источник будущей ликвидности инфраструктуру финансовых систем. МБ, МВФ и ЕБРР и т.д. находятся под пристальным анализом банков. Детализация внешних факторов, специфически влияющих на вашу деятельность, не будет излишней в сегодняшней ситуации.

Таким же важным будет и отслеживание изменений в отрасли, в которой вы работаете. Мониторинг основных движущих сил отрасли, является важной предпосылкой, что вы опять не заморозите деньги в ненужном направлении. Только без фанатизма. Во всех мониторах, во всех отчетах должна быть только целевая и важная информация.

В аналитике бизнес-портфеля следует усиливать простые расчеты моделями риска. При обычном анализе по матрице направленной политики (DPM) анализ привлекательности отрасли/рынка сочетается с конкурентной позицией компании. То есть вы определяете возможность компании извлечь прибыльность в данном сегменте продукта. Но усилить такую матрицу следует прогнозом рисков.

 

 Рис.1. Матрица направленной политики с уровнем риска

Мы накладываем на позиции продукта по КСФ, по Привлекательности, риск который нас ожидает.

Привлекательность отрасли = aG + b Р + g O — s Т,
где a, b, g, s — коэффициенты, для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О).

Конкурентный статус фирмы = Уровень капиталовложений * Стратегический норматив * Норматив возможностей = (IF-IK)/(I0-IK)*SK/S0*CF/C0,
где IF — уровень стратегических капиталовложений фирмы; IK — критическая точка объема; I0 — точка оптимального объема. SK — стратегия критическая, S0 — стратегия оптимальная, CF — текущие компетенции, C0 — оптимальные компетенции.

Чтоб оценить уровень риска для каждого продукта, необходимо основные риски окружающей среды привязать к каждому продукту и определить его влияние. Для этого составляем список проблем (рисков, угроз). Определяем их значения для каждого продукта. Для этого, экспертным путем определяем уровень влияния и возможность появления каждой угрозы (Таб.1.)

Табл.1. Таблица расчетов уровня влияния и возможности появления угроз

 

После определения уровня каждой проблемы и возможности ее возникновения, перемножаем значения и определяем величину каждого фактора. Она может быть от 0 до 36 баллов. Это баллы потенциальной угрозы для того или другого продукта. Теперь баллы рисков суммируем и сумму разделяем на количество рисков. У нас получится средний бал риска для определенного продукта. Этот бал и будет индикатором корректировки при рассмотрении матрицы направленной политики. Ведь если наш продукт А находится в ячейке сильной конкурентной позиции и в районе средней прибыльности рынка (ячейка Рост), то нам бы следовало ориентироваться на увеличение инвестиции в развитие бизнеса по этому продукту. Но величина риска может внести свои коррективы и придется определить продукт как требующий постепенного и осторожного улучшения его экономико-маркетинговых показателей или сбор денежных потоков и сворачивание инвестиций в него. 

(продолжение следует)

Часть первая

Часть вторая



Создан 06 авг 2013