СТРАТЕГИИ ПОБЕЖДАТЬ

Измени главное, чтоб не изменять все.

Управление основными процессами трансформации компании



Часть 5 Процесс изменений Как правило, проект преобразований инициируется после выявления нежелательных явлений и определения коренных первопричин таких явлений. Если эти НЯ (нежелательные явления) критичны для бизнес-процессов и сила негативных последствий растет, то преобразования неизбежны. И чем быстрее, тем лучше. Сегодняшний кризис показал, что многие предприятия при падении спроса не могут даже использовать традиционный прием конкурентной борьбы за потребителя - снижение цен. Поскольку издержки изготовителя превышают рыночные цены в период спада потребления. Как тут не задуматься об оптимизации производства и поставок. Здесь важен верный диагноз. Он и покажет «как! все запущено». Этот диагноз и определит, какими будут изменения. Гораздо спокойней воспринимается решения неотложных (кризисных) проблем. Чем хуже состояние дел, тем лучше понимание о необходимости перемен. Но ведь ситуацию специально не ухудшишь, чтоб получить понимание и одобрение сотрудников. Но показать каким может быть итог неправильного движения компании нужно. Лояльны они и к изменениям, предложенных средним звеном или им самими. А вот проблемы кардинальные на упреждение проблем или для внедрения прорывных стратегий здесь следует прибегнуть к политике кнута и пряника, убеждений и принуждений. Изменения - это системная работа, а не аналитическая. Поскольку, не успев что-то изменить в одних параметрах, вы получаете изменения в других характеристиках. Здесь важен комплекс мер. Иногда спорят с чего начинать: с самого трудного (непопулярного) или самого простого. Опыт показывает: делайте все планомерно, следуя логике событий. Не важно где будет самый труднопонимаемый этап. Важно чтоб вы о нем предупредили исполнителей и убедили в необходимости такого шага. А извращать логику событий, оставляя что-то "на потом", не следует. Другое дело, когда это непопулярное действие касается внешнего фактора. Тогда действия должны быть подчинены общей стратегии на этот период. С одной стороны, именно в сезон продаж следует испытать новые инструменты маркетинга и продаж, выводить новые продукты и идти на новые рынки. Но делать это следует аккуратно. Если в сезон распродаж вы начинаете что-то резко менять, вряд ли это добавит вам приверженцев среди потребителей. Изменения в сфере внешнего управления и влияния, должны быть проведены с предупреждением партнеров об изменениях, или, хотя б с временным лагом для их информационной адаптации к вашим шагам. Главным здесь является координация работы ваших внутренних служб. Вспомните «эффект операциониста», когда результаты выверенного стратегического плана, «роскошной» рекламной компании были сведены к нулю. Сделали все, кроме одного: о масштабных акциях забыли предупредить исполнителя-операциониста. Итак, внутренние изменения проводим планомерно. Внешние обстоятельства обязательно учитываем, и они являются решающими в принятии решений о времени изменений. Поэтапность позволяет адаптироваться к изменениям Контроль графика событий: незначительный расхождения план - факта возможны, но в ключевых процессах все должно состоятся на 100%. Особенно на подготовительном этапе. Ведь, если вы не учли какую-то важную деталь на подготовительном этапе, то она и не будет рассматриваться в качестве объекта для изменений. Например: вы не учли какой-то существенной статьи расходов на подготовительном этапе, то и генерировать идею об ее уменьшении никто не будет. Какой тогда эффект от таких изменений? Именно первые этапы должны быть тщательно подготовлены и проведены. Тогда и массовое вовлечение исполнителей даст позитивный результат. Когда мы говорим о проектных группах, то часто руководитель отдела, от которого человек делегирован в проектную команду, блокирует текущую работу сотрудника в отделе. Мол, есть текущие задачи, за них нам и платят деньги. А проект – это еще вилами по воде.…Такая ревность не имеет ничего общего с целями предприятия. Поэтому «мягкие факторы» культуры компании очень важны для успешных преобразований. Когда работает регулярный менеджмент, и выполняются стратегические задачи, идет мониторинг хода их выполнения, то оперативная работа ведется не в авральном и ручном режиме, а имеет планомерный и обозримый для действий и изменений характер. Зачем эти прописные истины. Затем чтоб поставить решающий вопрос. Вы готовы в следующие 12 месяцев увеличить производство/продажи на 100%. Нет ? Почему? Вот этот вопрос и есть главным для руководителя в стратегическом срезе. Что, какая служба или бизнес-процесс первым приходит на ум, как не готовый и близко подойти к таким показателям. Руководители всегда находят простой ответ – нет денег и нужны новые технологические линии. О деньгах не будем, это вопрос рынка и имиджа предприятия (внешние факторы). А вот поиск внутренних резервов покажется очень интересным. Что будет если запустить вторую смену, а третью. Нет специалистов. А почему? Нет ПТУ в городе или нет системы подготовки на предприятии кадрового резерва и воспитания молодых специалистов. Ведь вы над этим уже задумывались? Или нет? А работа по субботам. Понимаю, в выходные, переплата. Но вы хоть интересовались - а какой маржинальный доход мог бы покрыть работу в выходные. Например, в не сезон вы ежемесячно актируете продукцию, закрываете наряды, получаете премии и т. д. А ведь продаж то нет. Так зачем же проводить последние операции (например, сборки, покраски, предпродажной подготовки), когда это можно будет сделать с приходом активизации продаж. Тогда и будет востребована ваша готовая продукция. А сейчас деньги с последних операций перенаправьте на основные закупки и процессы для подготовки максимального задела на время сезона. У нас же: выпускается готовая продукция, ставится на склад, консервируется, гниет, ржавеет, а когда сезон, опят затраты на обновление товарного вида и функциональность. И так далее… То есть, если сакуммулировать всю имеющуюся ресурсную базу, что из этого получится? Тогда вы увидите свои слабые места. Не следует подчищать что-то мелкое, когда такие большие невостребованные резервы есть. Конечно, рынок, говорит о том, следует производству напрягаться или нет. Но ведь рынок тоже можно развивать – так ведь делают лидеры отрасли. И если стратегический маркетинг у вас хромает, так с него и начните преобразования. Ведь нечего улучшать качество продукции, закупать дорогое для этого оборудование, если ассортимент резко меняется и задача не в сиюминутном улучшении качества, а в динамичной реакции на изменения на рынке. Это все прорывные стратегии и агрессивный маркетинг. Точнее их факторы. Но ведь и отдача то соответствующая. Именно они (прорывные стратегии) формируют увеличение доли рынка, одновременно увеличивая денежный поток. Если вы еще и экономно отнеслись к производству и оптимально к затратам в развитие, то годовой отчет покажет и увеличение прибыльности и улучшения показателей возврата инвестиций. Вот и вся концепция улучшения состояния дел на предприятии. Когда это делать? Во времена кризиса. Конечно, легко слово молвится, да нелегко дело делается. Но я о проблематике. Много ли руководителей хотя бы гипотетически ставили такие задачи? Большинству из текучки и ручного управления не вылезти. Ведь не везде застарелая технологическая база. В большинстве это вопросы стратегии и логистики бизнес-процессов. Более того, есть предприятия (встречал в водочно- ликерном бизнесе, есть, наверное и в других отраслях), которые перевооружились технологией производства в конце 90-х, а через десять лет на пороге вылета с рынка. Почему? Да потому, что когда задумывался вопрос замены технологии, не ставился вопрос рынка. А когда рынок вырос, он уже принадлежал более настойчивым в маркетинге и дистрибуции, а технология не играла той роли. Это закон рынка. Ищите факторы, важные для рынка, а не для своих производственников. Будет рынок, будут деньги – обновите и технологию. А обратный порядок, это телега впереди лошади. Итак! Если производите готовый продукт, ориентируетесь на рынок/продукт и усиливайте маркетинг, если же производите полуфабрикаты, тогда ориентируйтесь на производство, закупки и динамичность обслуживания заказов. Алгоритм следующий: цели предприятия; стратегические задачи; поиск корневых преград на пути к выполнению стратегических задач; проект изменений и локализации проблемных первопричин и явлений. Иногда проектов ведется несколько. Например, компания ведет одновременно два проекта /цели преднамеренно очень контрастны, чтоб увидеть зависимости разных проектов: 1. Согласно стратегии развития – увеличить производство на 100%. 2. Сократить расходы производства на 30%. Когда один проект идет в развитие, а другой устраняет проблемы, важно следующее: проект устранения проблемного поля должен учитывать состояние предприятия после проекта развития. То есть, вы должны учитывать те параметры компании, которые будут на момент достижения параметров развития. И здесь ориентация не только на текущие проблемы, но и на изъяны, которые могут возникнуть, когда проект развития войдет в стадию эксплуатации. То есть, если сокращаем необоснованные расходы, то должны понимать что стратегическая задача увеличить производство на 100% изменит показатели каждой службы. Возьмем проблему мерности. С ней сталкиваются абсолютное большинство машиностроительных заводов. Отдел закупок, закупая сегодня по 30 т./месяц листовой стали одной спецификации, получает их в стандартных размерах 1250мм Х 2500мм. Хотя предприятию для раскроя нужна длина 2300мм. И с каждого листа по 20 см. идет в деловые отходы, а то и на металлолом. Вы ищите пути решения этой проблемы. Ищут конструктора, ищут технологи…. Но! Когда же ваша производственная программа увеличится на 100%, то ежемесячное потребление этой спецификации будет 60т. А этот объем (вагонная норма), производитель листового металла готов резать под ваш стандарт 2300мм. Проблема отпадает сама собой. Похожих примеров в реальном бизнесе много. Повторюсь: проекты изменений должны учитывать не только то, что они обнаружили на сегодняшнем этапе анализа, но и как изменятся основные параметры деятельности предприятия в течения проекта преобразований. Необходимо сделать и следующий вывод из предыдущего примера: проекты или программы развития важнее, чем проекты локальных преобразований. Ведь развитие и особенно рост (тот, что мы наблюдали до кризиса), оставляют за собой много недоработанного, поскольку все стремятся использовать позитивную конюктуру для заработка. И это абсолютно верно. Но, «лес рубят - щепки летят». Поэтому, пока вы открываете филиалы, склады, представительства, заводы, вы не следили, что кадровый потенциал на местах на голову ниже, чем в основной компании. А поскольку цели задаются из центра, со временем, когда падают продажи, персонал на местах не готов к выполнению таких задач. Они привыкли, что все и так идут к ним. Так происходит со всеми рынками, которые насыщаются и становятся высоконкурентными. И тогда встает вопрос зачистки этих щепок. Вы уже здраво, уже спешить не надо - ведь регион то «застолбили», начинаете улучшать управление на местах, да и в центре приводить к новым реалиям. К длительной конкурентной борьбе. Здесь уже начинается процесс развития – строятся системы качественного управления бизнесом. В основном решение проблем подчинено, и это логично, результатам стратегии. Помню: решали маленькую проблему – искали место, где б разместить небольшой участок по ремонту комбайнов. Проблема была решена. Был найден небольшой склад, его переоборудовали, зацементировали, подвели 380В. Установили сварочный аппарат. То есть, подготовили помещение к одновременному ремонту одного комбайна. Но тут пришло стратегическое решение от собственника: проект «Ремонт комбайнов» получает 5-е кратное увеличение финансирования. Как следствие решение маленькой проблемы - поиск рядового маленького участка видоизменилось до решения стратегической задачи: разработка нового проекта с соответствующей инфраструктурой. Поэтому - сначала стратегия, потом проблемы. Конечно, если именно нерешенные проблемы является якорем и не дает никаких шансов на успех стратегии развития, то сначала устраняем проблему. Но это уже, как правило, кардинальные проекты: тотальной реструктуризации, поглощений, технологического перевооружения, внедрение системы качества и др. Положительные дополнительные результаты от проведения результативного проекта, являются предпосылкой будущей эффективной работы. После проведения результативного проекта предприятие уже не боится изменений, знает свои слабые стороны в организации преобразований. Коллектив определил формальных и неформальных лидеров. В сухом остатке предприятие гибкое, динамичное, амбициозное, с устоявшейся культурой. Не следует бояться изменений. Следует бояться консервации в сегодняшнем состоянии, в то время, когда мир динамично изменяется. Уровни детализации. Любое углубление в детализацию сужает рамки поиска. Вы можете подчищать не только 20 % процессов, а все 100%. Но это явное излишество. Поэтому, после определения уровня детализации, следует только цель и приоритет. (продолжение следует…) Мои статьи на заданную тематику на:

  • Управление изменениями (цикл статтей)


  • Обновлен 31 мар 2012. Создан 19 мар 2012